Entrevista Sarah Lewis-Kulin. Vice President Best Workplace List Research. Great Place to Work®

Nuestro Modelo Analítico High Trust – High Performance ha evolucionado para expresar cómo están maximizando el Potencial Humano de las Personas las empresas que analizamos. Sarah Lewis-Kulin, máxima Data Science de Great Place To Work®, nos explica los hallazgos de esta evolución del modelo.

 

1. ¿Puede contarnos a grandes rasgos en qué consiste la nueva metodología de Great Place to Work® basada en construir grandes lugares de trabajo para todos?

En Great Place to Work® ponemos el foco en crear grandes lugares de trabajo: donde los empleados confían en la gente con la que trabajan y todos alcanzan su máximo potencial, sin importar quiénes son o qué hacen para la organización.

En este sentido, nuestra investigación muestra cómo los Best Workplaces impulsan sus negocios y crean entornos de trabajo excepcionales apoyando la innovación, viviendo los valores de la compañía y desarrollando líderes efectivos. Nuestros estudios incluyen benchmarking de compañías con estos atributos.

Medimos el rendimiento en las diferentes áreas a través de un estudio exhaustivo de la percepción de los empleados llamado Trust Index ©. Prestamos especial atención a la consistencia de las experiencias de los empleados. Por ejemplo, ¿los resultados del estudio indican que todas las personas de la organización están involucradas de manera similar en su cultura, ¿existen grietas predecibles de empleados a los que la empresa no puede llegar?

También tomamos en cuenta los programas y las prácticas de las empresas, analizando dónde se encuentran los pilares para construir un gran lugar de trabajo.

Las compañías que colaboran con Great Place to Work® saben que la Confianza sigue siendo la base de nuestra metodología. Sin embargo, nuestros análisis e investigaciones en cuanto a la evolución de las estrategias de los mejores lugares de trabajo han inspirado nuestra decisión de mejorar este enfoque con métricas clave adicionales, que reflejen las tendencias empresariales en el actual entorno global.

 

2. Great Place to Work® destaca el poder de la Cultura Para Todos (For All) en la Innova Trust Index©. Este índice mide hasta qué punto participan todos los empleados en las actividades relacionadas con la Innovación, experimentan comportamientos de Líderes que fomentan la experimentación y se sienten inspirados para hacer que la organización se mueva hacia adelante. ¿Nos puede contar cuáles son los resultados de sus últimos estudios? ¿En verdad las  rganizaciones que mejor promocionan una cultura Innovation By All dan pasos de gigante frente a sus competidores?

Ciertamente sí. De hecho, encontramos que las empresas que utilizan lo que llamamos el enfoque de Culturas de Innovación (Innovation by All) aumentan sus ingresos anuales cinco veces y medio más rápido que sus competidores con enfoques menos inclusivos hacia la innovación. Esto se debe a que no solo son capaces de generar más ideas de alta calidad, sino también que logran más velocidad y agilidad en la implementación. Es esa capacidad de implementar más rápido y de adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado lo que las ayuda a superar a sus rivales.

Nvidia es un gran ejemplo de una empresa impulsada por una Cultura de Innovación. La compañía con sede en California se ha transformado, pasando de ser un jugador de nicho en el campo de los juegos de ordenador a un líder en tecnología para las industrias del futuro: inteligencia artificial, autos de autoconducción, realidad virtual y robótica avanzada. Los analistas financieros han sido testigos de la transformación de la empresa en 25 años en un líder en el mercado de la Innovación. Los ingresos se dispararon el año pasado un 41% a casi $ 10 mil millones.

 

3. ¿Cómo están consiguiendo estas organizaciones operar con mayor agilidad, superar los objetivos de ventas y a la competencia, centrando el enfoque de la Innovación para todos?

Lo están llevando a cabo enfocándose en la pieza que falta en la mayoría de las estrategias de Innovación: sus Personas.

Si observamos el debate reciente sobre Innovación, vemos que se enfoca casi exclusivamente en nuevas tecnologías: inteligencia artificial, herramientas de blockchain, automatización de procesos, etc. Si bien esta narrativa resalta la importancia de ciertas habilidades, principalmente enfatiza la gestión estratégica y la infraestructura tecnológica. Pero hay un elemento adicional, crucial, que distingue a las empresas más innovadoras: las Personas .

La capacidad de aprovechar el Potencial Humano de cada empleado es lo que diferencia a estas organizaciones ágiles. Comparten la efectividad de los avances tecnológicos y las estrategias inteligentes con una fuerza laboral optimizada, que se convierte en un motor de Innovación de Alta Velocidad.

Los empleados son un impulsor clave de esta mayor agilidad y velocidad. En las organizaciones más rápidas y ágiles, encontramos que casi 11 empleados están impulsando a la compañía hacia nuevas innovaciones por cada dos empleados que conforman un lastre en el crecimiento y la agilidad de la compañía. En comparación, las compañías que son menos efectivas en la maximización del potencial humano de los empleados tienen solo tres personas que apoyan activamente las innovaciones de la organización por cada dos que se resisten.

El Ratio de Velocidad de Innovación tiene un claro impacto en la capacidad de innovar de las organizaciones. Este indicador es clave para medir la salud de las organizaciones a la hora de innovar, ejecutar y competir.

 

4. ¿Qué sucede en las empresas donde no existe una Cultura que integra la Innovación? ¿La Innovación aún requiere mucho esfuerzo?

No ocurriría nada. Una compañía operaría al mismo ritmo, con idéntico nivel de contribución de los empleados. Por tanto, es de vital importancia que las empresas tomen conciencia, porque la competitividad de la compañía no solo se basa en la calidad de las ideas, sino en la rapidez y agilidad de ejecución de su fuerza laboral.

El comercio global, los rápidos cambios tecnológicos y la consolidación del mercado significan que la innovación es agilidad e invención. Los líderes empresariales necesitan más velocidad cuando se trata de cambiar los sistemas internos, lanzar nuevos productos antes que los competidores y responder a los desafíos y oportunidades del mercado. Deben gestionar las demandas y prepararse para el futuro de su negocio y, al mismo tiempo, optimizar las operaciones actuales. Esto puede significar hacer malabarismos con múltiples modelos de negocios de manera simultánea.

También es necesario tener en cuenta que la importancia de la innovación y la agilidad no se limita a las empresas de tecnología. Todas las industrias se enfrentan ya al reto de la transformación digital.

Prestar atención al Ratio de Velocidad de Innovación es un indicador crítico para garantizar la creación de un motor de negocios demostrablemente más efectivo. No solo supone un abanico diverso de ideas disruptivas, sino que también es capaz de llevar esas ideas al mercado y adaptarse al nuevo escenario más rápido que sus competidores.

 

5. Desde Great Place to Work® se afirma que contratar a una plantilla diversa demográficamente hablando no mejora en sí los resultados. El simple aumento de la Diversidad por número de personas no está fuertemente vinculada al aumento de los ingresos. Más bien, los datos muestran que la experiencia de los empleados con una inclusión verdadera en el lugar de trabajo sirve mejor para predecir el crecimiento de los ingresos que la diversidad por sí sola.

Sí, ese es el corazón de un gran lugar de trabajo para todos. Es un error generalizado contratar talentos y luego situarlos en una posición en la que no puedan tener éxito ni obtener sus mejores contribuciones. No es suficiente para ellos estar presentes en la organización, deben incluirse en la misma medida que sus colegas.

Para aprovechar el potencial de cada empleado, que hemos descubierto y que es clave para impulsar el crecimiento de la empresa, debemos asegurarnos de que los nuevos empleados no solo se sientan seguros, para aprovechar su talento y su potencial, además tienen que poder ser ellos mismos en un entorno de Confianza. De esta manera, se asumirán riesgos y se sentirán más involucrados en el lugar de trabajo, lo que impulsará un rendimiento empresarial excepcional.

 

6. En los estudios de las organizaciones que lleva a cabo Great Place to Work®, las mujeres y los hombres reportan de media casi por igual una experiencia positiva en general del lugar de trabajo. Sin embargo, cuando se miran los resultados con mayor profundidad, se encuentran brechas significativas en áreas clave. Según los estudios de Great Place to Work®, es más probable que un hombre reporte más líneas abiertas de comunicación con directores y líderes que las mujeres. En este sentido, ¿qué resultados obtienen aquellas organizaciones que estudia Great Place to Work® y que han puesto el foco en mejorar la experiencia de cada una de las personas que colaboran en la organización?

Nuestro Trust Index© es una excelente herramienta que las mejores empresas utilizan no solo para comprender la experiencia de sus empleados, sino también para reducir o eliminar las excepciones en esas experiencias. Sus datos ayudan a los líderes a concentrarse en “filtraciones” culturales en sus organizaciones, donde falta compromiso de los empleados, o creando el tipo de fricción de entre innovación y agilidad de la que hemos estado hablando.

Nuestra investigación muestra que hay algunas áreas comunes que las empresas deben apuntalar para incluir a toda su gente. En general, los programas de comunicación y reconocimiento, especialmente aquellos relacionados con el acceso a los líderes, deben desarrollar iniciativas especiales para incluir a las mujeres. Los programas que solicitan las ideas de los empleados deben prestar especial atención a la inclusión realista de todos los empleados, independientemente de su función en la empresa.

Estas tendencias generales pueden ser muy útiles para que las empresas evalúen su conjunto de programas y prácticas, así como para evaluar la efectividad de sus managers en todos los niveles de la organización. Le permiten identificar puntos de riesgo comunes y priorizar las oportunidades de mejora para que puedan aprovechar al máximo el tiempo limitado y los recursos financieros. Pero, por supuesto, recomendaría que realizaran nuestro estudio del Trust Index© para identificar cuáles son las tendencias y los factores únicosen  su organización, ya que es posible que no sigan la tendencia general.

 

7. ¿Es la Diversidad y la Innovación un binomio ganador? Podría contarnos las principales conclusiones de algún caso de éxito en el que la Diversidad se convierta en un impulsor de la innovación y el rendimiento?

La relación entre Diversidad e Innovación ya está bien establecida, no solo por Great Place to Work®, sino también por académicos y otros investigadores que estudian organizaciones líderes en el mercado. Es obvio comprender que una mayor Diversidad ayuda a las compañías a tener mejores ideas, más habilidades complementarias para ejecutar más rápido, o a comprender y satisfacer mejor las necesidades de un segmento más amplio de clientes. Pero hay una brecha respecto a cómo llevarlo a cabo.

Marriot es un gran ejemplo de una empresa con un enfoque sofisticado de la Diversidad y la Innovación que está arrojando dividendos en un mercado muy competitivo y en evolución. Me gusta usarlos como ejemplo porque la Innovación a menudo se combina con empresas de tecnología, pero en realidad es una necesidad competitiva en todas las empresas.

Los ejecutivos de Marriot ven la Innovación y la Diversidad como algo entrelazado. No desarrollan programas o iniciativas separadas. Un enfoque estratégico en la Diversidad y la Inclusión proviene de lo más alto, con el CEO Arne Sorenson, quien preside personalmente el Consejo Global de Diversidad e Inclusión de la compañía. También es miembro del Comité de Excelencia liderado por la junta que establece y monitoriza los objetivos anuales de diversidad entre la fuerza laboral, propietarios, clientes y proveedores de Marriot.

Estos son solo algunos ejemplos de las muchas ideas y adaptaciones que Marriot hace a sus mercados y clientes en todo el mundo. Sus ejecutivos nos dicen que la clave para toda esta transformación consiste en equipos que abarcan género, generaciones, culturas, países y roles de trabajo que se comprometen con la necesidad de innovar rápidamente y comprenden que tienen la responsabilidad y la oportunidad de resolver problemas aportando su perspectiva. El enfoque de Sorenson y Marriot sobre la Diversidad se debe a que la organización internacional con un valor de 23 mil millones de dólares sabe que la Diversidad, la Inclusión y la Innovación están conectadas y son vitales para su estrategia comercial.